就這樣的素質，你還跟他們合作。。。。換個牌子，再就是見面答應的事，在吃飯前都落實了他

“茅臺”牌 和“茅臺鎮(zhèn)”牌 廠子都在茅臺鎮(zhèn)。李逵和李鬼！茅臺酒是國酒 茅臺鎮(zhèn)的酒是擦邊球不值錢！

有流通股和非流通股,非流通股你哪里買的到,? 募股也是要通過董事會的. 你要在二級市場能買成老板幾乎是不可能的.

很多知識必須意會，不可言傳。這需要實際工作經驗，和個人能力的升華才能做到。

只有一種情況 就是現在的老板很倚重你的能力或背景 要不是 你還是別告訴他為妙 要是你是老板你會允許你的員工有二心呢 尤其是管理人員

你不會抓住這種好機會，和老板和同事處好關系嗎？和身邊的人相處的好，有好機會，人家才會介紹給你！

首先你要在設總裁職位的公司或集團有工作，然后你在自己的工作崗位上表現得很出色，對于有高文憑的應該多考些證書以后好用，在你工作表現突出的時候就會有機會提升，要有能夠和公司集團領導接觸了解你的機會，之后再有出色的業(yè)績表現，然后就是部門經理、區(qū)域經理、總經理、董事長的競爭過程。。。。。。

最起碼是要20,30年的奮斗

隨著社會的飛速發(fā)展，企業(yè)要跟隨社會的進步，所以對人才的要求也是越來越高了，在招聘人才的時候也會提出一些很奇怪的問題來考核面試者，以此來決定面試者是不是符合面試要求，之所以提出另類的問題，是想看一下面試者是不是有著靈活的思維轉換能力。小賀是一個有著兩年工作經驗的90后，剛畢業(yè)之后，小賀就找了一家網絡銷售公司做的銷售，但是因為公司的老板不僅沒有人性化的管理，而且對待員工也是非常的小氣，連加班費也不給，上個月小賀因為一點點摩擦和經理有了一點小摩擦，于是一氣之下小賀就向老板提出了辭職。在家休息了幾個月之后，小賀就開始找工作了，投遞了幾個簡歷之后，小賀收到了一家公司的面試邀請，于是小賀在準備一番之后就去參加面試了，一起面試的是3個人，面試官先是了解了面試者們的基本情況，然后問了一些專業(yè)性的問題，之后問了一個問題：“給你兩瓶礦泉水，你怎么把它變成兩瓶茅臺？“第一個面試者聽了以后回答說：“你是在逗我嗎？礦泉水和茅臺又不是一個性質，怎么可能將礦泉水變成茅臺？這么便宜的東西誰會給你換？你確定你沒搞錯問題吧？”面試官搖搖頭。接下來是第二個面試者，這是一個姑娘，她回答說：“我之前聽過將一瓶水賣到2000元，那是把水放到沙漠里，這樣可以辦到，但是你讓我把水換成酒，而且還是茅臺，我覺得這是不可能的?！钡谌齻€面試者，他想了一會說：“如果遇到這樣的事情話，我想最好的解決辦法是，我可以先去找茅臺酒的商家去商量，先讓我完成任務，等我完成任務之后我就把茅臺還給人家?！弊詈笫切≠R，他思考了一會，對于有著職場經歷的他來說，這一看就不是一個簡單的題目，于是找面試官要來了一張紙和筆，然后在紙上寫下了：兩瓶茅臺。面試官看了以后哈哈大笑，給他豎起大拇指，于是就決定當場錄用小賀，并夸贊小賀的想法不一般。

20瓶

有能力和有實力的人肯定別人都瘋搶，不然沒有獵頭公司的存在了再看看別人怎么說的。

68歲的王石，終究還是回到了他熟悉的商業(yè)領域這一戰(zhàn)場。在此前一段時間，王石似乎是習慣性地過起了“佛系”生活。在之前的一年時間中，王石身上的標簽是“深潛”、“劃艇”、“公益”、“藝術”、“生態(tài)”。王石做網紅大叔好像“上癮”了，褪去那種在商界叱咤風云的霸氣。但王石終究不是一個會耐得住寂寞的人，今年成為了倆家公司的聯席董事長。值得一提的是，華大集團、遠大集團的董事長都是王石的好朋友，因此王石才答應成為聯席董事長。至于其他邀請自己的公司，王石通通都拒絕了。不過面對這樣的“瘋搶”，事實上也證明著王石有著自身獨特的魅力。有句老話說得好，“人的名，樹的影”。執(zhí)掌萬科多年的王石，早就成為商界的標志性人物。再說了，王石還是8848手機的代言人！唔，也算是手機圈的“另類網紅”了。而且能夠在萬科這樣一個巨型平臺上游刃有余地奮斗那么多年，自然能夠反映出王石有著足夠強的能力。當然，更被其他公司注重的是王石的人脈和資源等。在商界有著極大影響力的王石，哪怕不負責公司的任何具體事務，只要掛個名就能讓這家公司瞬間成為關注的焦點。比如就在王石宣布成為華大集團聯席董事長后，華大集團的股價當天就一路飆漲，甚至實現連續(xù)數天的狂漲勢頭。如果王石動用自己的人脈和資源，更有可能為公司插上騰飛的翅膀?？磥?，王石本身的影響力和“朋友圈”是他受到“瘋搶”的根本原因。但必須要指出的是，王石最熟悉的還是地產圈。而華大集團和遠大集團的主要業(yè)務是有關生物科技、環(huán)保方面，王石究竟能夠發(fā)揮出多少能力還有待商榷。比如華大集團表示王石將發(fā)揮其在經營管理、制度建設、商業(yè)運作等方面的豐富經驗和卓越能力，協助董事長管理集團事宜。不過王石真能像管理地產集團那樣，去管理生物科技公司嗎？我們還不得而知。而就目前來看，王石在這些公司似乎還偏向于“玄學”意味的管理模式。就像王石提到的那樣，“無論是代表傳統(tǒng)的還是代表未來的企業(yè)，還有我的位置，很多基本的邏輯和道理是一樣的”。這是不是意味著王石并沒有真正的全面突破，還是會延續(xù)既有的管理經驗呢？結果到底如何，一切都交給時間去驗證吧！

先做個人貢獻者從管理自我到管理他人，這是領導梯隊的第一階段，在這個階段里，普通職員要完成身份轉換，被提升為一線經理。很多人在職場中連自己都管理不好，經常業(yè)績做不出來，踩點上下班還怨天尤人，私下罵領導、怪公司，卻總夢想著升職。其實，晉升一級并不容易。大學畢業(yè)時，和我一同進入公司的應屆畢業(yè)生有6人，三年后成功升職的只有1人，可見跨上第一階梯，也充滿競爭。工作的最初幾年，首先要明確定位為個人貢獻者。拉姆·查蘭認為，無論從事的是銷售、會計、工程還是市場工作，對他們能力的要求主要是專業(yè)化和職業(yè)化。通過在計劃時間內完成任務來做貢獻，通過不斷拓展和提升個人技能，在崗位上做出更大貢獻，從而獲得組織的提升。只有那些業(yè)績出色，技術熟練的個人貢獻者，特別是當他們能夠有效地與他人合作時，公司才會增加他們的職責，提升他們?yōu)橐痪€經理。從普通職提升到一線經理，這是領導力發(fā)展最初階段。學會幫助下屬擔任一線經理這個階段，應該學習的技能包括以下幾個方面：工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估。我們在這些方面做好準備了嗎?身為經理，不僅要能夠完成自己的工作，同時還能夠幫助其他人完成工作。需要提醒的是，一線經理不能把所有時間都用來“救火”、捕捉機會和只顧自己，他們必須從自己做事轉變?yōu)閹ш犖樽鍪?。隨著領導層級的不斷提升，要求經理們把越來越多的時間用于管理，而不是事必躬親。在這個階段，最大的挑戰(zhàn)來自于工作理念的轉變。具體而言，經理們必須堅信，把時間用于幫助他人、制定計劃、教練輔導和類似的工作，是他們的職責，而他們必須把通過他人完成任務作為自己取得成功的關鍵。初任經理的工作成果不再是通過自己親自做去獲得，而是通過下屬和團隊的努力去獲得。以下是拉姆·查蘭總結的初任經理的三項重要工作界定和布置工作。包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計劃、組織結構、人員選拔和工作授權;通過監(jiān)督、指導、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作。建立與下屬、上司和相關部門坦率交流與相互信任的合作關系。選拔“自己人”是重大誤區(qū)查蘭定義的領導階梯的第二個階段是，從管理他人到管理經理人員，也就是由一線經理升職為部門總監(jiān)。與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作。在第一階段，經理人員仍然要承擔一部分個人貢獻。但在第二階段，他們不再需要直接做出個人貢獻。他們必須掌握的關鍵技能包括選拔人才擔任一線經理，分配管理工作，評估下屬經理以及教練輔導。同時，他們必須學會超越部門利益考慮全局性的戰(zhàn)略問題，并積極地給予支持?？偙O(jiān)經常有機會選拔下屬經理。遺憾的是，他們缺乏這方面的訓練，經常選擇和他們相似的下屬。這樣做危險不?。哼@不僅導致人員結構不夠多元化，而且由于他們缺乏領導才能，從而阻礙了領導梯隊的暢通?？偙O(jiān)也經常挑選自己的朋友或者從前的下屬，而不是挑選真正有能力勝任一線經理崗位的人。通過幾十年和各類公司各層級領導共事的經驗，拉姆·查蘭認為，總監(jiān)需要藝術性地運用權力，激勵和指導下屬經理，而不是貶低或者打擊他們的積極性。很多上司對一線經理犯錯的本能反應是，當著他們下屬的面進行嚴厲的批評，讓他們覺得自己毫無權力。做總監(jiān)的要記住了，如果一位領導者有7位直接匯報的經理和70名員工，他不可能親自處理每一件事情。學會放權，是具挑戰(zhàn)性的工作。每次晉升需完成3大轉型查蘭的領導梯隊模型主要應用在大的集團公司，但也可以把它成功地應用到中小公司。在人數少于20人的公司，通常只有一個管理層級：從管理自我到公司老板，公司的創(chuàng)始人通常從個人貢獻者轉變?yōu)楣芾碚?。在成功地設計一款產品或者開創(chuàng)一項服務之后，小公司老板必須雇傭更多員工，這就開始了第一個領導力發(fā)展階段。如果公司生存下來，他必須投入大量時間去學習、運用一些管理技能，包括教練輔導、制定計劃和獎勵員工。如果他不擅長這些管理技能，員工就會辭職走人，更糟糕的是，“身在曹營心在漢”，出工不出力。這是一個小公司成功轉型為大公司的關鍵階段。在大多數情況下，公司的壽命只能一兩代管理者。在獲得風險投資的公司中，創(chuàng)始人經常被大公司獲得豐富經驗的管理者取代。領導梯隊模型中分列第三、四、五、六階段的是：從總監(jiān)到事業(yè)部副總經理;從事業(yè)部副總經理到事業(yè)部總經理;從事業(yè)部總經理到集團副總裁;從集團副總裁到首席執(zhí)行官。對于選擇向上走的職場人，《領導梯隊》提供了每個轉變需要注意的事項。拉姆·查蘭認為，每一次晉升，都需要在以下三方面實現轉型。1、領導技能：培養(yǎng)勝任新職務所需要的新能力，提升領導力;2、時間管理：重新配置時間精力資源，決定如何高效工作;3、工作理念：更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點;拉姆·查蘭總結道，領導力只能在工作實踐中培養(yǎng)。我們可以從書本中或課堂上學到有關領導力的概念、方法和工具。但是，有領導潛質的人才必須通過工作實踐來歷練自己的領導能力，把書本經驗轉變?yōu)閷嵺`經驗，并形成自己的應用技能和判斷能力。拉姆·查蘭系列書中國不愧是人口大國，又是一個新興的經濟實體?！秷?zhí)行》在美國熱銷30萬冊，就引起一陣驚呼，爬上了2002年亞馬遜(微博)全球商業(yè)圖書銷量榜的榜首。2003年該書被引進中國，不過兩年中文版銷量已達70萬冊。對中國的出版人甚至讀者來說作者拉姆?查蘭已是一個優(yōu)秀的圖書品牌，這位印度裔美國老人在中國正印證著韋爾奇對他的評價：拉姆?查蘭是我們這個時代最值得關注的管理圖書作家。拉姆·查蘭被冠名為世界排名第一管理咨詢大師，他的專長是董事會事務，這也是他在哈佛商學院時的博士論文題目。8年間，幾乎每本查蘭的書都被引進國內，諸如《轉型》、《增長力》、《逆轉力》、《CEO說》等，最新著作是《高管路徑》，且都激起了不小的波瀾。而他的合著者好像被遺忘，成了犧牲品?！秷?zhí)行》另一作者拉里?博西迪赫赫有名，是霍尼韋爾國際總裁和CEO;《持續(xù)增長》的另一作者也是名列全球十大領導力大師行列的人物，《領導梯隊》也是合作產品，另一作者斯蒂芬?德羅特爾是德羅特爾人力資源公司的首席執(zhí)行官，但這些第二作者在中國圖書市場中被有意無意地忽視了。